主管最重要的工作不是「管理」而是「服務」員工

作者: 系統管理者 (06-06 16:37)

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228連假開始的前一天，我快速的把我的工作告一個段落，離開辦公室的時候是下午三點半，我晚上七點半在松山文創園區裡的餐廳有一個聚會。說來慚愧，從松山文創園區開幕到現在，我還沒有好好的逛一下這個充滿文藝氣息的地方，或是靜下心來觀賞任何一個展覽。前兩次進來都是把汽車停到地下停車場，在二樓的多功能展演廳演講完後回停車場開車趕下一個行程，所以我打算利用這四個小時的空檔仔細地看看這個地方。

把整個園區逛完一遍，很童心未泯的看完蠟筆小新的展覽，以及到誠品書店買了本書之後，我依照約定的時間到了餐廳門口。正當我拿起手機準備打電話給邀請我來的朋友時，有一位看上去跟我年紀差不多的男生向我揮揮手打了聲招呼，請我入座。

我坐下來後他很客氣地幫我加了茶，我們握了手並且交換名片。他在台灣一個頗具知名度的餐飲集團負責集團內的人資規劃，從他沒有穿著整套西裝，而是淺藍色的合身襯衫搭配卡其褲來看，我判斷他應該是個具有不同思維的年輕管理階層。

由於其他的朋友都還在路上，接下來的20分鐘，我們倆一路從年輕人對金融商品的需求、業務主管跟operation主管的異同之處、聊到了我們對於管理的看法。

他說：「我最常對我的夥伴們說，我不是來管理你們的，我是來服務你們的；領導人的工作是協助團隊成員解決任何會阻擋他們完成工作的問題。」

我想起了我剛升任主管的時候。

那時候的我習慣從數字裡面找問題，我每天都會看公司的業績報表，每個周末我會把整個星期的報表整理一次，接著我會看哪一位團隊成員沒有跟上進度，然後打電話跟他約下周的時間。

見面的時候我會要求他帶著他的行事曆，我首先會觀察他整個星期的拜訪量，看看是不是拜訪量太少了，如果是，我會要求他提高下星期的拜訪量，並且在這個星期五下班前跟我回報；如果不是，我會一一詢問他每一個拜訪的內容，幫他找出他的技術性「盲點」，給他一些建議。面談結束之後，我一定會再跟他約定一個時間，持續追蹤我們今天會談的內容。

這一套邏輯基本上是沒有錯的，「從報表裡面找出問題並且解決」是每個主管都該具有的核心能力。但很快地，我發現團隊的績效並沒有很顯著的提升，於是我開始向更有經驗的前輩們求助，也開始大量閱讀有關管理的書籍。

後來我才發現，有很多問題是從數字上看不出來的。人的工作能量通常會受情緒的影響，而這些情緒通常跟工作本身無關，而是跟私人生活有關。例如說家裡的寵物生病、跟父母或是另一半吵架、或僅僅是今天早上被一個冒失鬼踩了一腳……等。在這些情緒沒有被撫平之前，我的每一個面談或是建議對他們而言可以說都是沒有用的；就好像我們沒有把傷口消毒完整，就急著把紗布給貼上傷口一樣。如果真的想協助員工，主管在這個時候必須要適當的扮演傾聽、安撫情緒的角色。

「管理」員工的主管
讓我們試著想像一下，現在正值第一季的最後一個月了，主管打電話來提醒你在1、2月的績效有點落後，再這樣下去可能會拿到乙等甚至丙等的考績，而這將大大影響你的升遷以及季獎金。你也清楚自己的績效落後了，但你上個月才剛跟交往3年的女友分手，正處於人生比較低潮的階段，這也是你表現的有點失常的主因。你的主管在電話結束前跟你約了下星期2的中午，想好好的跟你談談這件事。

星期2中午，你膽戰心驚的走進主管的辦公室，看到桌上放著前兩個月的報表，主管在報表上用螢光筆註記了一些缺失，明確的指出你的拜訪量太低是績效低落的主因。接著主管從抽屜拿出另一份名單，上面寫了一些你預計在這個月要去拜訪的客戶，同時主管跟你說：「我已經幫你把問題都找出來了，你回去看一看，我也幫你把潛在的客戶都列出來了，你打電話過去給這些客戶然後去拜訪他們。不管你怎麼做，你要在這個月把差距給趕上完成季目標，不然我很難給你甲等的考績。我們下個星期二再見面一次，你到時候要跟我報告你的執行成果。」

這個畫面有似曾相似嗎？這位主管並沒有發現我們真正的問題，就急著拿出管理權來，對事情的幫助並不大。

接著讓我們看看以「服務」團隊成員為心態出發的主管會怎麼做。

「服務」員工的主管
星期2中午，你膽戰心驚的走進主管的辦公室，看到桌上放著兩份報表，一份是前一年的報表，主管在報表上用螢光筆註記了你過去的好表現；另一份是前兩個月的報表，上面一樣用螢光筆註記了一些缺失。主管這時候開口說話了：「你前兩年的績效表現的都不錯，但前兩個月的績效卻跟過去有些落差，而我的工作就是服務所有像你一樣在工作上遇到窒礙的團隊成員，有甚麼地方是我幫得上忙的嗎？」

我相信大家都希望自己的主管是第二位吧！當一位主管不濫用自己的管理權，而是真誠的以服務團隊成員的心態來對待員工的時候，我們才會吐露自己更多內心深層的想法，而這些想法裡往往藏著那些可以解決問題的最根本資訊。

雖然就以上的例子來說，你也不一定真的會跟主管講真正的原因，但至少心裡的感受會舒服一些。如果我是上面的主管，我甚至會對你說：「技術性的建議我都幫你整理出來了，我相信你也知道該怎麼做；但如果你需要的不是在辦公室裡的技術性建議，那下班後讓我請你喝一杯吧？」

位階愈高，服務的人愈多
當我們的位階愈來愈高，代表的不是權力的提升，而是必須服務的人比之前更多。我相信當主管抱持著「我是運用權力管理團隊」跟「我是服務團隊來滿足大家工作上的需求」這兩種截然不同的心態，即使是做一樣的事情，團隊的成員一定也可以感覺到其中的細微差異。

管理的方式一直以來都隨著產業跟世界的進步而不斷的在調整。在這個大家普遍比以前更自我中心的年代，當主管的反而更應該放下身段，以服務的心態來領導團隊、凝聚團隊，然後再來談績效指標。

我們不應該只是管理團隊，更要領導團隊；而領導團隊，就從服務開始。